经过几十年小心翼翼含糊其辞之后，女性加入大型药企高级经理人队伍现在终于有了明确的商业理由。
对于追求将以客户为中心作为目标的医药行业而言，其知道世界上每一个医疗体系中，大多数客户都是女性。一成不变的所谓“合作的患者”这一称谓也往往是指女性，女性同时还是新兴的有权开药的职业中颇具影响力的提供者，包括药师和社区卫生员。数据很具有说服力：美国医疗工作者中有四分之三都是女性，而纽约的人才创新中心最近发布的一份报告也提供了统计证据，表明了女性在治疗决策方面对“钱包的力量”的控制程度。
未来的行业利润依赖于对这种多元化浪潮的驾驭。销售地理范围的扩大以及信息获取能力的提高已经促使大型药企的声誉与社会期望更加紧密的结合起来。如果你想要树立一个面向客户的形象，当镜头转向你的市场时，能够看到类似的形象就表明你已经成功了。
然而，事实是，大型药企仍然没有准备好“特写”。在2013年财富500强榜单中的13家大型药企中，只有一家（一家普通药品制造商“麦兰医学实验室”排名第374位）的首席执行官是女性。颇具讽刺意味的是，虽然医疗服务的主要消费者是女性，但是负责产品开发和客户服务的管理人员几乎都是清一色的男性。
然而，商业与真空不是一回事。先例表明，那些主张变革、满足未满足的需求并且引导盈利方向的人最终将成为企业的领导人。在变革如此剧烈的医药行业，领导人的出现反映了大型药企通晓多种语言的日益全球化的经营模式的人口统计特征。
在过去的25年里，医疗界女企业家协会（HBA）为女性领导人颁发年度女性（WOTY）奖，这些女性领导人彰显了管理天赋、文化基调和社会责任，而这些素质不仅是我们医药行业进步所必需的，也是提升总体医疗水平所必需的。
医疗界1990-2010年度女性获奖者
2014年正值WOTY颁发25周年之际，年度女性奖颁发给了三名女性领导者，年度女性颁奖范围已扩展至整个医疗保健领域。这三位女性的独特背景反映出了未来医疗行业的结构多元化——在未来的医疗行业，成功的药企不仅要作为一个相互关联的网络化医疗体系中的一份子，而且还要将药品看作是信息资源以及“超越药品之外”的服务平台。
Patricia Maryland，美国最大的非营利性医院与相关健康服务提供商“阿森松保健机构”的医疗业务总裁兼首席运营官，第一位获得该职位的非洲裔美国女性。阿森松是美国最大的天主教卫生机构，经营着100多家医院，年经营收入超过170亿美元。
Shideh SedghBina， Insigniam的联合创始人，Insigniam是服务过全世界所有最大制药企业的专业咨询公司。作为来自伊朗的移民，她是创新战略和领先的大规模组织和文化变革领域的专家。
Annalisa Jenkins， 默克雪兰诺生物制药公司执行副总裁兼全球研发负责人。作为一名来自英国的医生和科学家，她是大型药企中的唯一一名女性研发负责人，近期被任命为TransCelerateBioPharma董事会主席，该公司正在协调临床试验管理的新模式。
正如医疗界女企业家协会主席JeanneZucker对《医药经理人》所说，“这三位顶级的女性领导人彰显了协会所认为的如今医疗行业的关键领导才能：促进整个系统的协作——药品开发、医疗服务的提供以及管理”。在随后的人物描写中，《医药经理人》阐述了这三位领导人取得职业成功之路，以及她们的个人经历和价值观，正是这种经历和价值观让这三位女性领导人始终致力于被许多业内人士（不论男性还是女性）认为是以强大的社会责任感为动力的事业。
Patricia Maryland：危机中寻找机会
2007年，Patricia Maryland接到了她认为只能称之为“感召”的任命通知。她被委以阿森松保健机构的一个新设立的双重职位——担任密歇根州的市场领导人兼圣约翰普罗维登斯卫生系统（SJPHS）总裁兼首席执行官。圣约翰普罗维登斯卫生系统是阿森松保健机构的一个成员，为五家医院的25%患者以及密西根州东南部的125家医疗设施提供服务。该系统投入大量资源，致力于贫困人口提供医疗服务。
Maryland深知前路崎岖而且艰难。底特律当时经历着经济大萧条以来经济最艰难的时刻。到2009年，密歇根发生了全美最高的失业率。通用汽车和克莱斯勒宣告破产，密歇根州失去了近100个工作岗位。工人保险可以支付圣约翰普罗维登斯卫生系统的医疗费用的想法已经行不通了。
伟大的领导人可以用更少的资源做更多的事情，Maryland必须要确保医疗体系继续存活并且能够继续满足社会的需求。时势造英雄。她必须要快速行动，削减7000万美元经营费用，同时继续履行服务贫困人群的使命。
“当时无法削减开支并且保持当前的经营结构。”Maryland说。“我们必须要为底特律和未来尝试变革。在底特律，你会因为种种挑战而感到窒息，但是我们没有退缩，而是将它看作是提高我们的创造性的一条大胆的途径。我们在困难面前取得了胜利。”
在美国历史上最严重的经济危机中，获得公共卫生管理博士学位的Maryland开始实施一项以患者为中心的预防性医疗模式为基础的宏大战略。她认为有机会扩大医疗服务范围，这样患者能够在获得更好的医疗效果的同时节约整个体系的资金——所有这些一切都需要以不同的方式分配医疗服务。这项战略的核心是早期提供更具干预性的一体化医疗模式——正如Maryland解释的那样，“我们的工作就是以点带面，协调其他服务，从而使得患者能够获得及早的正确治疗，因此能够获得更好的医疗结果。”
这是Maryland小时候就希望实现的医疗模式，孩提时代的她目睹了母亲如何与糖尿病作斗争。“我的母亲患上了糖尿病的所有并发症——眼睛疾病、神经疾病、充血性心脏衰竭以及后来夺去了她的生命的肾衰竭。”她回忆说。“我们在就诊治疗时备受挫折。当时的医疗体系始终都以我们今天需要做的事情为重点。我们在出现每一种健康问题之后才被动应对，而且医疗服务部门也是各自为政。我母亲真正需要的是一个医生团队坐下来与我们一同分析我们在治疗糖尿病方面需要考虑的所有事情。”
健康和预防性医疗服务引起了人们的高度注意，但是因为这种医疗服务需要心不在焉的服务提供商做出大量的投资才能够获得结果，所以很少有机构想要在这个领域拿自己的领导地位做赌注，因为这种投资可能会给预算造成不利的短期影响。但是Maryland知道这是降低医疗总体成本的一个重要因素。她还将其视为当前不可持续的经营模式的重大转型，因为当前的经营模式是以杂乱的服务收费报销体系为基础，而这种报销体系促使医生和医院仅仅是治疗患者的疾病，而不是为患者提供旨在保持患者健康状况的服务。
Maryland的辛勤工作换来了名为“医疗合作伙伴”的计划，这个计划涉及到圣约翰普罗维登斯卫生系统和医生联盟（由密歇根州东南部2300多名医生组成的一个网络）。这两个组织通过合作将患者治疗从医生的急救室转移到了初级护理医生，从而削减了总体医疗费用，因为初级护理医生可以及早干预，从而避免患者入院急救。这种新模式的最大特点就是“医疗之家”——定期与患者会面并且着眼于患者健康以及了解患者家庭正确就医需求。
正是通过这种医院-医生组织，圣约翰普罗维登斯卫生系统才获得了大型保险商“密歇根蓝十字蓝盾保险公司”对基于医疗结果的医院付款模式的承诺。根据协议，圣约翰普罗维登斯卫生系统对成功的患者治疗结果可以获得更高的报销金额。协议通过强调医疗质量而不是服务数量而设定了新的绩效付费标准，这种绩效通过成功的患者治疗来度量。
Maryland参与了这一模式的推广决策，并且将这一模式推广给了阿森松的员工。在过去的5年里，她的团队通过度量指标证明了这一模式的成功：阿森松员工的总体医疗费用得到了显着降低。该公司现在已经将这一模式推广到了全国，现在已经招收了15万名合作人——而这一切都是基于在底特律这座自经济大萧条以来经历最严重经济衰退的城市中开展的一项充满风险的示范项目。
对于身处高级管理层的女性领导人来说，Maryland的成功有什么启示呢？艰难时期往往也是实现梦想的最好时机。
ShidehSedghBina： 被中断的文化
Shideh SedghBina说，她的祖母对她的生命产生了很大影响。她出生在，面对的是一个所有女性都需要戴纱巾以表明谦逊和道德的社会。但是，对于她的祖母而言，纱巾还象征着更多的意义。
Bina的祖母梦想成为一名医生。这个梦想在她13岁时嘎然而止，她在13岁的时候不得不辍学回家照顾她的弟弟。到了16岁时，她结婚了。
1936年，为了实现国家的“现代化”，伊朗成为第一个禁止纱巾的伊斯兰国家。但是在Bina祖母生活的社区里，女性对是否摘掉面纱仍然犹豫不决。谁会成为第一个“吃螃蟹的人”呢？
Bina的祖母感到自己应该采取行动。她当时还年轻，只有20多岁，有了两个女儿，而且还怀有身孕，极其担心自己在这座小城市里遭受报复和暴力。然而，她在丈夫的鼓励下，自愿参与到了摘下纱巾的行动中。让她感到害怕的是，安保人员护送她参加市镇会议，在会上，她站在社区居民的面前，摘下了面纱。当她谈到自己为什么摘下面纱的时候，其他女性开始纷纷效仿。她的理由是什么呢？几十年后，她说她这样做是为了她的女儿在长大之后不会像她那样被剥夺年轻时的梦想。
Bina是那个时代之后的第三代人，她随着家人从伊朗移民到美国。1981年，她从宾夕法尼亚大学沃顿学院毕业，获得了跨国营销学士学位。沃顿学院最终会将她评为费城地区未满40岁的前40位商业领袖之一。
毕业之后，Bina很快成为了一名成功的企业家。她继续为一家国际培训与组织发展机构负责新英格兰地区的业务。1990年，Bina与他人共同创立了高绩效咨询公司，该公司于2005年与罗森博格集团合并，共同创立了Insigniam。如今，这家咨询公司在费城、洛杉矶、巴黎和香港设有分部，为15家顶级药企实施咨询项目。 Bina帮助大型企业创建了能够实现管理绩效的突破性提升的更强大的内部网络——不论是顶线增长、战略实施、盈利能力还是文化变革。
这些企业转型项目是Bina的工作，但是第一个也是最重要的转型是她自己的华丽转身。在咨询公司任职的初期，她负责业务开发等工作。但是男性客户会把她当回事吗？Bina起初害怕承担这项工作，也担心会影响公司的财务业绩。正在这个时候，她的一名合作伙伴对她说了一番她永远也不会忘记的话：“他说，'我们所处的行业就是突破性思维的行业，超越常规思维，抛弃老的信念和想法。”Bina说。“你必须要做出选择。你要么顺应文化，要么就打断文化。这一番金玉良言成为了我的座右铭。”
Bina的祖母为了有一个更美好的未来而摘去了自己的面纱。鉴于医疗行业目前面临的所有挑战，她说，经理人也有相同的机会摘去传统智慧留下的面纱，去憧憬一个更好的未来——并且去付诸行动。
“对于任何人而言，毫无疑问，医疗行业正处于完全颠覆时期，这也给转型提供了极好的机会。”Bina说。“有一群经理人看到了这一机会、正在利用这一机会顺水推舟，进而正在围绕着他们自己的愿景塑造我们这个社会中的医疗行业的未来。”
正是如此，这就是Bina所说的为什么现在身处医疗行业是一件多么令人激动的事情——因为有机会改变社会并且为医疗行业建立一个新的平台。那么，愿意塑造未来的经理人与刚刚开始做出反应的经理人之间有什么区别呢？
“对于所有犹豫不决的经理人，他们都有一种担忧——这种担心来源于与颠覆性的变革内在的风险。”Bina说。“除非有一群人愿意主动憧憬大胆的而且具有启示性的变革。对于这些人而言，主动出击实际上会降低风险。”
正是像这样的陈述表明了Bina如何能够巧妙地引导情绪。Bina说，直到她到了40多岁结婚生子后，她才真正能够理解那种同情心。了解Bina的人都说，她不担心自己敞开心扉。她愿意开诚布公，不担心在工作环境中表现出自己的脆弱。
“你心里想着什么？”Bina问道。“相信这一点不会让你变得软弱，而会让你变得更加有效力。”
Annalisa Jenkins： 重建一家全球化组织
Annalisa Jenkins 博士20世纪80年代在英国长大。当时，英国最有权势的两个人都是女性——一英国首相撒切尔夫人与英国女王伊丽莎白二世。回首过去，Jenkins 将她的远大抱负归功于自己孩提时的社会环境。
“我在英国长大，当时英国的最有影响力的领导人都是女性，这让我感受到了榜样的力量是无穷的。”Jenkins说。“我认为女性主要通过榜样来获得她们的抱负，所以见到成功的女性对于女孩来说很重要。”
出生于军人家庭。年轻时的她想要成为一名医生，并且将加入英国皇家海军看作是支付学费的一个机会。她从圣巴塞罗缪伦敦医院医学专业毕业，毕业后从伦敦大学获得了医学学位。她在英国国家卫生署接受了普遍公共医疗的前沿领域的心血管医学培训。
1991年，按照家庭传统，Jenkins进入了英国皇家海军。她是担任医护人员的第三位女性、当年所在班级的唯一一名女性，也是第一位参与前线作战的女性。Jenkins可以升任为外科医生海军少校军衔。
“在我的海军生涯中，我所处的环境是，我往往是队里的唯一一名女性或者少数几名女性之一。”Jenkins说。“我不断适应我的环境，努力弄清楚如何被接纳和尊重，从而能够做出贡献并且取得成功。”
海军服役期间最难忘的时期是在海湾战争期间。Jenkins当时在扫雷中队服役，与中队其他队员合作挺进波斯湾北部，扫除地雷，从而让美军飞机能够跟进。晚上，伊拉克人会朝他们发射导弹，Jenkins不知道她自己能不能活着回来。正是在那个地方，她获得了一些最重要的领导经验和教训。
“领导者的职责就是激励其他人，让其他人想要跟随你。”Jenkins说。“身处军营就是要打造高绩效的队伍，发挥领导作用来引导人们克服其他人认为不可能克服的困难。”
Annalisa后来结婚了，并且成了两个孩子的母亲。她原本打算继续在海军服役，但是当她被派遣参与一项为期18个月的海外任务时，她无法舍弃两个年幼的孩子。于是，1997年，她决定加入施贵宝公司，担任该公司在英国的心血管医学顾问。
Jenkins很快获得了快速提升的机会。在她为施贵宝公司效力的14年期间，她每两到三年承担一项新的职责，而且往往是在世界上的不同地方。她在近60个国家担任了领导人职位。2008年，她被晋升为全球医疗业务高级副总裁，负责公司的医疗部门在全球的业务。
2011年，Annalisa跳槽，离开了熟悉的施贵宝公司，以一系列骄人的业绩加入了默克雪莱诺公司（默克公司位于德国达姆施塔特的分公司）。受时任公司总裁StefanOschmann博士的聘请，2013年，她被晋升为执行副总裁兼全球开发与医疗负责人。
Jenkins被明确地聘为默克雪莱诺研发部门转型负责人。2007年，默克公司收购瑞士-意大利家族企业雪莱诺之后，公司生产力出现了危机。她将这场危机称为“睡美人综合征”。10到15年前，该公司沉睡在了一个很不错的地方，她解释说。但是，随着黄金时代带来的沉睡，行业发生了变化。现在，默克雪莱诺公司经历了多次代价高昂的后期大衰败以及监管制裁。
Jenkins说，“加入公司时，公司的经营并非风平浪静。当时将要进行一次重大的变革，研发生态体系的每一部分都必须要变革。”
对于Annalisa而言，答案在于基础的高效率创新。这意味着重新组织和合理化公司的全球布局，而此次兼并之后并没有实现这种重组和合理化。公司在66个地区存在错综复杂的官僚主义情结，每一个地区都各自为政。她努力在全面的企业重组过程中将所有职能部门都联系在一起。雪莱诺位于瑞士日内瓦的总部被艰难地关闭了，与此同时，新的创新中心在波士顿、达姆施塔特、北京和东京建立。
“这是一次重大的变革过程。”Jenkins说。“我知道我们可以做到，因为我来自于一家已经实现这种变革的企业。我知道身处一个面临诸多挑战而且正在质疑研发模式的可持续性的企业会是什么样子。但是，快进到现在，经历一场变革并且成为一个获胜的团队确实感觉很好。”
现在，随着一个更加统一的全球化企业不断站稳了脚跟，Annalisa正在憧憬下一阶段在默克雪莱诺公司担任一个要职。这个职位包括专注于新兴市场，并且捕捉未来的增长机会，她说。事实上，凭借在新兴市场中占据处方药销售量30%的份额，如今，该公司在新兴市场中获得的销售份额超过了任何其他美国或欧洲医药企业。这一成就本身需要公司彻底放弃以前那些解释关键市场驱动因素的做法。
当Jenkins将更多的时间用来规划默克雪莱诺公司的未来时，她仍然牢记过去的经验教训。“在真正转型时期，高级领导人认识到你必须要朝着一个不同的方向前进。当公司的发展方向发生变化时，多元化显然是重要目标之一。”Jenkins说。公司决定聘请她以及另外一名女性Belén Garijo博士（近期接任StefanOschmann公司总裁兼首席执行官），而这一决定改变了之前清一色的男性管理团队的局面。“正是这种多元化为可持续创新提供了一个更大的平台。”
三位女性，三条前进之路？
Annalisa Jenkins最近在《经济学人》杂志中发表了一篇社论，她写道，“谁在领导当今全世界的研发工作？简单的回答是'基本上是男性'。生命科学领域的高级管理层中男性人数与女性人数的比为6比1。那么谁在领导生物医药行业中的研发工作？这个问题的回答是'几乎全部是男性'。在全球收入排名前20位的大型生物药企中，只有一家选择了一名女性执掌它的研发业务。作为这一名女性，我可以明确地说，女性领导人在生物药企的领导层中的占比远远低于男性，因此，在生命科学研发机构的领导层中的占比也远远低于男性。”
女性为什么往往在药企实验室中与男性平起平坐，但是在走向企业研发业务的领导层的过程中却逐渐失去了一席之地，这个问题引起了诸如人才创新中心等智囊机构的思考。期待着有更多的相关研究问世。
Bina认为，女性升迁面临的一个大问题是文化和心态。虽然具有前瞻性思维的经理人渴望性别和种族多元化，但是仍然存在着断层。“我现在的经验是，女性面临的质疑已经很少了——人们不再认为女性不属于企业高级经理人队伍。”Bina说。“但是社会上的习惯思维和行为无意间使得女性和少数民族升迁的机会变少了。我们需要采用采用科学的雇佣实践，这样我们的招聘方式就不会在职场中产生自我实现的循环。我们理应重视这一点，这样我们就会达到我们不需要给予特殊重视的境地。”
Bina指出，妨碍女性获得最高领导人职位的其他挑战是再熟悉不过的了，包括与取得事业成功有关的困难以及家庭负担。“然而，必须要解决这个问题。女性普遍被认为是更好的领导者，行业需要这些女性领导人来实现重塑。”
对于Patricia Maryland而言，铺就女性升迁之路的最佳方式是积极的支持和指导——三位成功的女性都认为这是她们自己取得成功的一个关键要素。因此，作为身处最高层的为数不多的女性，所有人的目光都在盯着她们。Maryland说。“作为一名非洲裔美国人，我知道必须要为责任和成就设定基调。我感受到了绝对的责任。基调始终都是被那些走在你前面的人设定的。”
